Full transcript
0:00o Olá eu sou professora Diana Teixeira
0:04de Carvalho E hoje nós vamos continuar a
0:06falar sobre a tomada de decisão na
0:08administração
0:11e o processo de tomada de decisão é
0:13constituído por seis etapas sequenciais
0:16inicia com a identificação e o
0:18diagnóstico da situação que requer uma
0:20tomada de decisão passa pelo
0:22desenvolvimento e avaliação de
0:23alternativas pela seleção e
0:26implementação de uma possibilidade de
0:27ação que responda a situação
0:29diagnosticada e termina com base no
0:32monitoramento e no feedback da decisão
0:34tomada na maioria das vezes essa última
0:37etapa de avaliação da eficácia da
0:39decisão é apenas o início de um novo
0:41processo de tomada de decisão a
0:45identificação da situação parte da
0:47disparidade entre o estado atual e
0:50estado desejado ou seja intense que o
0:52estado atual não é satisfatório e que
0:54portanto é preciso alcançar um estado
0:56desejado
0:57e isso pode ocorrer com base em uma
0:59oportunidade quando a organização busca
1:01superar metas estabelecidas ou em um
1:04problema quando o desempenho
1:06organizacional está insatisfatório no
1:09entanto a identificação Nem sempre é
1:11óbvia e muitas vezes depende da
1:13qualidade e da competência do
1:15administrador Principalmente quando se
1:17trata de oportunidades por isso o que
1:20sendo essa uma etapa crucial para a
1:22eficácia do processo decisório o
1:24administrador deve se basear no
1:26monitoramento do ambiente de tomada de
1:28decisão isso porque se a oportunidade ou
1:31problema foram identificados
1:33erroneamente todo o processo será
1:35prejudicado independentemente do esforço
1:37aplicado
1:39A análise o diagnóstico da situação é
1:42tapa que identifica os objetivos que se
1:45pretende alcançar e Analisa as causas
1:48que estão na origem da situação os
1:51objetivos direcionam para as soluções
1:53eficazes que aproveitem as oportunidades
1:55ou resolvam os problemas e devem ser
1:58Claros já análise das causas da
2:02oportunidade ou do problema ajuda a
2:04enquadrar corretamente a situação de
2:07modo que se compreenda por quais razões
2:09ocorreu é importante considerar que as
2:12causas São a raiz do problema isso
2:15significa que o administrador não deve
2:17se basear nos sintomas que a situações
2:19apresentam mas sim deve entender Quais
2:23são as causas que estão associadas
2:25questionar quais indícios demonstram a
2:28existência do problema o que pode ter
2:30contribuído para o surgimento do
2:32problema Quando onde e como ocorreu o
2:35problema Quais pessoas estão envolvidas
2:37ou de que forma elas pó
2:39eu fui para solucionar a situação por
2:42exemplo pode ajudar a compreender melhor
2:44as causas subjacentes à
2:48e o desenvolvimento de alternativas
2:50consiste na geração de possibilidade de
2:53ação que permitam responder às
2:55necessidades da situação EA solucionar
2:58as causas subjacentes Por isso as duas
3:01decisões emergem de um conjunto de
3:03alternativas viáveis e não de uma
3:05simples opção entre sim e não decisões
3:09programadas resultam em desenvolvimento
3:11de alternativas que são mais rotineiras
3:13e simples decisões não programadas devem
3:16resultar em um processo em que as
3:19alternativas sejam de fato esgotadas
3:20para que a mais satisfatória seja
3:22escolhida
3:23e os administradores devem ter dois
3:26cuidados nessa etapa do processo
3:28decisório um deles é o de Resistir à
3:31tentação de aceitar a primeira opção
3:32viável e o outro é o de Resistir à
3:35tentação de analisar a viabilidade de
3:38cada alternativa à medida que vão sendo
3:40propostas e desenvolvidas ambos podem
3:44impedir a geração de outras
3:45possibilidades de ação que sejam mais
3:48interessantes
3:50e apesar da importância das alternativas
3:52para o processo decisório nem sempre
3:55elas são de boa qualidade uma lista
3:57demais alternativas podem colocar ao
4:00administrador o dilema de escolher o mal
4:02menor já uma lista de boas alternativas
4:05possibilita a escolha de uma mais
4:08satisfatória
4:09em alternativas devem ser
4:12e abrangentes apresenta um leque de
4:15opções variadas e não apenas pequenas
4:18variações ou nuances de outros conceitos
4:20genuínas representando a verdadeira
4:22alternativa e não apenas uma opção fraca
4:25para que outra saída pareça melhor na
4:27comparação
4:29e também não devem ser consideradas as
4:32alternativas que foram anteriormente e
4:33rejeitadas por algum motivo válido
4:36e exequíveis de modo que sejam possíveis
4:39de implementar com os recursos e as
4:40capacidades da organização e numerosas o
4:44suficiente para que a escolha tem
4:45caráter verdadeiro mas não excessiva
4:48para não dificultar sua avaliação e
4:50seleção Essas são boas alternativas a
4:57e depois de desenvolvidas as
4:59alternativas de ação a etapa seguinte
5:01consiste na avaliação e comparação
5:03dessas alternativas com o objetivo de
5:06selecionar a melhor
5:08se isso começa com a identificação dos
5:10principais impactos de cada alternativa
5:12na organização que podem se relacionar
5:15ao Impacto financeiro aos benefícios e
5:19temos de vantagens aos ativos
5:21intangíveis como reputação imagem
5:23lealdade satisfação de clientes e
5:25funcionários por exemplo ao tempo de
5:27implementação e retorno das alternativas
5:30ao recuar aos recursos que serão
5:33necessários ao risco associado a cada
5:36uma das alternativas depois de
5:38reconhecidas as variáveis mais
5:40relevantes para a tomada de decisão
5:42devem ser analisar e comparar as
5:44alternativas com base nesses critérios
5:46E para isso podem ser utilizadas
5:50diversas técnicas de apoio à decisão
5:52e na análise de prós e contras são
5:55listadas as vantagens e as desvantagens
5:58de cada possibilidade de decisão sendo
6:00ordenadas de acordo com a sua relevância
6:02para que as alternativas sejam
6:04comparadas é a ferramenta mais simples
6:07de apoio à decisão mas também é mais
6:09usada por causa da sua praticidade e na
6:12sua rapidez
6:13é a técnica da Matriz de prioridades
6:16consiste na construção de uma matriz que
6:19permite comparar a cada uma das
6:21alternativas por meio da atribuição de
6:23pesos diferenciados aos critérios de
6:25decisão dessa maneira as alternativas
6:29são ponderados e ordenados de forma
6:31objetiva permitindo a escolha daqui
6:33apresenta o melhor resultado os pesos
6:36representam as preferências ou
6:38prioridades do tomador de decisão Em
6:40relação a cada um dos critérios depois
6:42de classificar cada uma das alternativas
6:44mediante os critérios identificados
6:46deve-se identificar Quais são os
6:48critérios mais relevantes para a decisão
6:54e até cá das Árvores de decisão permite
6:58a visualização gráfica das alternativas
7:00na qual cada uma delas é representada
7:03como um ramo de uma árvore
7:05e as árvores de decisão incluem as
7:08probabilidades dos resultados Associados
7:10a uma alternativa e são particularmente
7:13úteis para modelar decisões sobre
7:15condições de incerteza e que envolvam
7:18uma progressão
7:20é importante salientar que as árvores de
7:22decisão não indicam automaticamente Qual
7:25decisão deve ser tomada mesmo que
7:27permita a organização da informação EA
7:30visualização das vantagens e das
7:32desvantagens de cada alternativa
7:34a atriz de resultados é outra forma de
7:37apoio à decisão que consiste na
7:39construção de uma tabela ilustrativa das
7:43várias possibilidades e dos resultados
7:44Associados a cada uma delas
7:47e tal como no caso das Árvores de
7:49decisão é necessário estimar qual a
7:51probabilidade associada a cada resultado
7:54e depois de construir a matriz com as
7:57alternativas e seus resultados o valor
7:59esperado pode ser calculado
8:01utilizando-se as probabilidades
8:03estimadas
8:04e muitas outras ferramentas de apoio à
8:07decisão estão disponíveis para os
8:09administradores como análise de cenários
8:12análise de riscos análise de Ponto de
8:15Equilíbrio teoria das filas de espera
8:17teoria dos jogos modelagem e simulações
8:20programação linear entre outras essas
8:24técnicas são cada vez mais sofisticadas
8:27podendo ser utilizadas na resolução de
8:29problemas complexos com múltiplos
8:32critérios impactos nas organizações
8:35E aí
8:36e após avaliação das alternativas etapa
8:39seguinte é a seleção e implementação da
8:41melhor Alternativa de fato geralmente a
8:45escolha de alternativa ocorre em um
8:47contexto com tempo limitado e com
8:49informação incompleta ou probabilístico
8:52e com dependência do julgamento e da
8:55intuição do administrador como o risco é
8:58algo inerente a decisão a escolha da
9:00alternativa é também determinada pela
9:03propensão do administrador em aceitarem
9:05certeza isso significa que os gestores
9:08mais conservadores tendem a escolher
9:10alternativas diferentes daquelas
9:12selecionadas por gestores mais ousados
9:15é assim que a melhor alternativa foi
9:17escolhida deve ser implementada por meio
9:20de um conjunto de ações que possibilitem
9:23a realização dos objetivos ou a
9:25resolução do problema
9:28é um desenhos vai com isso advém da
9:31ideia de que a implementação virar
9:32automaticamente
9:34e muitas vezes uma decisão falha não
9:37porque uma má decisão mas porque os
9:39envolvidos não conseguem ou não querem
9:41realizá-la Desse modo é importante
9:43considerar que a comunicação facilita o
9:46processo pois pode fazer com que as
9:49pessoas se sintam comprometidos com a
9:50decisão e sua de corrente implementação
9:55é a última etapa do processo decisório é
9:58o monitoramento e foi deck o
10:00monitoramento permite a coleta de
10:02informações e de feedback sobre a
10:04decisão O que possibilita saber se uma
10:06nova decisão fosse uma retratação será
10:09necessária
10:10E além disso as decisões estão
10:13interligadas de modo que esse processo é
10:15continue esse público e significa que as
10:18consequências do processo decisório
10:20implicam novas decisões
10:26e o processo de tomada de decisão que
10:28acabamos de descrever subentende que os
10:31administradores irão seguir uma dessas
10:33seis etapas de modo totalmente racional
10:35ou seja pressupõe que os tomadores de
10:38decisão façam escolhas consistentes que
10:40maximizem o retorno para a organização
10:43dentro de um conjunto de restrições
10:45específicas o modelo racional de tomada
10:48de decisão tem como pressuposto que os
10:51administradores tomam decisões ótimas
10:53que maximizam os resultados
10:55organizacionais independentemente de
10:57quem as realiza
10:58É nesse modelo o problema ou a
11:01oportunidade são bem definidas e
11:03corretamente formuladas as metas e os
11:05objetivos a alcançar são claros e
11:07conhecidos não há restrições de tempo
11:10houve recurso existe informação precisa
11:13mensurável e confiável sobre todas as
11:15alternativas e resultados potenciais de
11:18cada uma delas todos os critérios e
11:21preferências para avaliar as
11:22alternativas são perfeitamente
11:24identificados permanecendo estáveis e
11:27constantes no tempo
11:29o tomador de decisões é racional ele usa
11:33a lógica para avaliar e ordenar
11:34alternativas escolhendo aquela que
11:37maximiza o alcance dos objetivos
11:38estabelecidos na prática Porém isso
11:42raramente se verifica
11:45e apesar da pressa suposta racionalidade
11:47existem limitações contextuais
11:50individuais a capacidade de tomar
11:52decisões ótimas é por isso que é bem
11:55Simon propõe a teoria da racionalidade
11:57limitada que entende que os
11:59administradores simplificam o modelo
12:01racional de tomada de decisão uma vez
12:04que consideram as características
12:06essenciais do problema mas não incluem
12:08todas as complexidades
12:11É nesse cenário a tomada de decisão não
12:14pode ser totalmente racional uma vez que
12:16a capacidade cognitiva dos atores
12:18organizacionais por si só é limitada
12:21diante da complexidade dos assuntos a
12:23serem resolvidos também se considera que
12:27a carência da reflexividade afastou o
12:29pensamento crítico e racional por se
12:32distanciado avaliação fria e lógica de
12:34alternativas para a tomada de decisão os
12:37limites da racionalidade estão
12:39vinculados a inabilidade do sistema como
12:41um todo lhe proporcionar o máximo de
12:44informações Ou pelo menos informações
12:46adequadas para a tomada de decisão EA
12:49inabilidade do decisor para processar
12:51intelectualmente até mesmo as
12:53informações inadequadas disponíveis Além
12:56disso outros fatores influenciam a
12:58tomada de decisão como valores
13:00sentimentos e hábitos do administrador
13:04e desse modo o modelo da racionalidade
13:07limitada entende que as decisões são
13:10satisfatórios mas não ótimas que a
13:12limitação do ser humano em ter acesso e
13:15em processar cognitivamente todas as
13:17opções que a utilização de decisões é
13:20considerado uma ficção que a
13:23impossibilidade de obter todas as
13:25informações pelos problemas de tempo e
13:27de custo e que pressões afetivos
13:30culturais e jogos de poder influenciam
13:33no conteúdo das decisões
13:36e por hoje é só alto obrigada