Full transcript
0:01listo
0:09perfecto
0:10ahí está la pantalla compartida
0:14debería verse completa la pantalla y el
0:16vídeo me podrían validar por el chat si
0:19está viendo la pantalla del vídeo
0:25si se ve todo que el perfecto muy bien
0:30ok bueno muchas gracias a todas las
0:34personas que están conectadas en este
0:35momento estamos
0:384 de la tarde bogotá colombia
0:42hoy desde cali 4 de la tarde ciudad de
0:46mexico y quisiera validar como estamos
0:48en el chat que me cuentan desde que
0:50ciudades no se están conectando hoy por
0:53favor escriba me la ciudad desde donde
0:54se conectan las personas conectadas
0:57tenemos en este momento 37 personas
1:00conectadas desde el df bogotá ciudad de
1:04méxico monterrey león guadalajara
1:07monterrey
1:10guadalajara morelia morelia michoacán
1:15ciudad de mexico
1:18culiacán
1:21querétaro muy bien
1:23linda tierra querétaro estuve por ahí
1:25hace poco hace unas semanas justamente
1:28muy bien
1:29[Música]
1:31ok
1:33bueno ya está todo listo arrancamos
1:36entonces con nuestro webinar de clean
1:38change management recuerden que pueden
1:40hacer sus preguntas en el panel de
1:42preguntas y respuestas que está
1:44habilitado en sus pantallas
1:47[Música]
1:50ok
1:52[Música]
2:05bueno arrancamos con lynch en management
2:07mi nombre el mismo dato para los que no
2:09me conocen hoy actualmente me defino
2:11como un james hacker como un hacker ágil
2:15del cambio o cambio organizacional y me
2:18dedicado en los últimos 10 años a
2:20aprender mejores formas de hacer las
2:22cosas partiendo desde el mundo del
2:24software y recorriendo un camino que me
2:26ha llevado a conocer varias metodologías
2:28ágiles como scram link campan y
2:31últimamente más metido con los temas de
2:33management 3.0 y ahora de liniers
2:36manager entonces tendré el gusto de
2:38acompañarlos durante esta hora para
2:40contarles un poco de qué se trata lin
2:41change management
2:44a los amigos del twitter vamos a estar
2:46tuiteando con link change el bien y
2:51vámonos directamente al grano con este
2:53tema ok
2:55quisiera arrancar este webinar con una
2:57gráfica que para los que me conocen
3:00saben que la usa un montón y me encanta
3:02y es la curva de la difusión de la
3:05innovación de rogers esta curva
3:07realmente le explica a uno de forma bien
3:10sucinta cómo evoluciona un cambio dentro
3:13de una organización vamos a encontrar
3:15que todo cambio no importa si es
3:18tecnológico social va a ir acompañado de
3:21una serie de movimientos alrededor de
3:22las personas que van a estar más
3:24proclives a asumir el cambio y de otras
3:26personas que van a estar generando
3:28digamos de alguna manera una cierta
3:30resistencia ante el cambio vamos a ver
3:32que hay diferentes grupos entre estos
3:34innovadores entre estos tipos de
3:36personas entonces en el primer grupo
3:39tenemos a los innovadores que son el 2.5
3:42por ciento
3:42los innovadores son las personas que
3:45están constantemente descubriendo cosas
3:47que están constantemente averiguando
3:49cómo se hacen las cosas
3:50son los que también hoy en día se le
3:52llaman los makers estos makers son esas
3:55personas inquietas que están ávida de
3:58encontrar desafíos tecnológicos o
4:00sociales para llevar a cabo la
4:04característica de los innovadores es que
4:06les gusta perseverar en su objetivo y el
4:09objetivo a sí mismo es su recompensa
4:10esas son las personas que se pasan horas
4:12armando y desarmando un computador sólo
4:15por el gusto de hacerlo
4:17y luego viene un grupo bien interesante
4:19que se llaman los early adopters 13.5 de
4:22todo cambio de esta población son se
4:26consideran como verde adopters los early
4:28adopters son diferentes a los
4:31innovadores pareciera que fueran
4:32parecidos pero son distintos hay una
4:35diferencia fundamental entre el early
4:36adopter y los innovadores y es que los
4:39innovadores son las personas que tienen
4:40visión de cómo se hacen las cosas o sea
4:43el innovador es el que se inventó la
4:45impresora 3d el early adopter es la
4:49persona que fue capaz de visionar eso
4:52que aplicación podría tener en la
4:54industria o en su trabajo pero una
4:57visión bastante disruptiva
5:00los early adopters entonces son estas
5:02personas que buscan el cambio de forma
5:04disruptiva de forma latente o sea los
5:07early adopters no son necesariamente
5:09como los senadores puede haber mezclas
5:11acá pero no un aliado tercer que toma
5:14una innovación y la puede proyectar
5:16dentro de la organización como por
5:18ejemplo la gente que conoce es chrome
5:20dice esto la forma a la que vamos a
5:21operar dentro de la organización los
5:23primeros que llegan ahí
5:25que conocen las metodologías pero
5:28normalmente son early adopters otra cosa
5:29es que quien se inventa la metodología
5:31ese sería un innovador el elector es el
5:34que la toma y dice esto es muy bueno voy
5:36a aplicar lo voy a cambiar radicalmente
5:37la forma de hacer las cosas el siguiente
5:40grupo es el grupo de los r mayor y ti
5:43también tienen una diferencia bastante
5:45grande con lo serio adopters los early
5:48adopters como ya hablamos son personas
5:50con visión los early major y ti son
5:52personas que quieren cambiar que están
5:54dispuestas a probar cosas pero que el
5:57cambio no sea muy discutido acá la
5:59diferencia sustancial es que estas
6:01personas quieren un cambio que sea más
6:04regular más pausado está la descripción
6:08de todos estos grupos de poblacionales
6:11de la curva de la difusión de la
6:13innovación de rogers la van a encontrar
6:14en este libro que se llama cruzando el
6:16abismo crossing the chazan
6:19es un libro se los voy a poner por el
6:21chat para que lo busquen ahora al final
6:23del webinar es un libro muy interesante
6:25de hecho ya tiene bastantes años acaba
6:28de salir la la última versión extendida
6:31o mejorada por el señor jeffrey mor y
6:34justamente en el libro te explican qué
6:37entre los serios pero si le sale mayor y
6:40ti es donde la mayoría de iniciativas de
6:42cambio mueren o sea cualquier cambio que
6:45ustedes quiera implementar normalmente
6:47va a morir entre el paso de early
6:49adopters air y mayor y ti ya esto se le
6:51ha dado personas que quieren hacer el
6:53cambio por ser disruptivos los hacerle
6:56mayor y quieran hacer el cambio pero que
6:58las cosas sigan un poco como están
7:00buscan más el cambio pero un cambio
7:03gradual un cambio que me sirva hoy con
7:06lo que tengo ya el aire adopter quiere
7:09reinventarlo todo y volver a empezar con
7:11las cosas sé hacer disruptivo entonces
7:14imagínense el dilema que hay entre un
7:16área mayor y ti y un early adopters
7:18porque para que una gran mayoría le
7:21compre su idea a un early adopter no le
7:23va a creer la alergia docter a la
7:26persona que lo adopta temprano porque
7:28porque éste quiere un cambio muy
7:30disruptivo el early adopter el 'mayor it
7:33y la gran ironía o el gran desafío es
7:36que sólo le cree a otro el mayor y ti
7:40ahí está un punto bien importante si no
7:43hay una mayor hito que esté comprando la
7:45idea a otro arte mayor y esto no se
7:48nuclean y bueno entonces cómo hacemos
7:51para pasar de early adopter a darle
7:52mayor y miren esto es justamente lo que
7:54pasa en la mayoría de emprendimientos
7:57tecnológicos muchos llegan hasta la fase
8:00de ser innovadores y crear algo nuevo
8:04lanzarlo al mercado que son los early
8:06adopters y esto tiene una visión muy
8:07grande pero a la hora de generarle
8:09tracción a una masa temprana que se
8:13quedan ahí la mitad a esa franja se le
8:16llama como el abismo se le conoce como
8:18el abismo por eso el libro se llama
8:19crossing de chazón cruzando el abismo
8:22como hacemos para dar el salto para
8:24pasar de early adopter a early mayoriteo
8:26ese es el punto fundamental del libro
8:29justamente y luego vienen los ley mayor
8:32y ti lo ley mayor y ti son más parecidos
8:35a lo serio y mayor y te pero esto no se
8:38van a mover así el cambio les beneficie
8:40porque están cómodos la ley mayor y
8:42buscarle el estándar buscan la
8:44estabilidad que funcione como venía
8:47funcionando para mí está bien 34 por
8:50ciento de la población y finalmente
8:52están los largas los larga son las
8:54personas que activamente no quieren
8:57cambiar y van a hacer cosas para que las
8:59cosas no cambien es muy importante
9:02entender los largas y miren que lo
9:04curioso es que como los hagan los
9:06lagares pareciera que fueran pasivos los
9:08lagares pueden ser muy activos y a veces
9:10se confunden con hurley adopters porque
9:13quieren conocer las cosas quieren ser
9:15los primeros en entenderlas pero no
9:17porque las quieran aplicar sino porque
9:18quieren decir sí sí si esto está bueno
9:21pero acá no funciona pero acá no vamos a
9:25poder hacer eso pero eso ya lo hicimos
9:27antes entonces los hagas los lagares
9:30están activamente haciendo cosas para
9:33que el status quo se mantenga para que
9:35la forma en la que hacemos las cosas se
9:37mantenga constante ahora con esta
9:39gráfica porque es el punto de partida
9:41para entender cómo funciona el cambio
9:44organizacional
9:46y porque entonces estamos hablando hoy
9:48de lin chen y management cuál es que lo
9:50que nos trae voy a hablar de otro modelo
9:53de cambio más más allá de todos los que
9:56ya han venido sucediendo bueno ya elena
9:58y jaramillo una de nuestras
10:01colaboradoras del equipo nos ha colocado
10:03el en el link en el chat el link del
10:06libro de crossing de chats en destruir
10:08de frameworks para que lo puedan tener a
10:11la mano entonces porque estamos hablando
10:13ahora de lynch en management justamente
10:16porque miren que hay un cambio bastante
10:18radical en el modelo en que las
10:20organizaciones fueron concebidas en 1950
10:23el propósito de la organización era
10:25crecer ser sustentable construir un
10:28negocio sostenible un negocio que
10:30pudiera perdurar en el tiempo
10:33hoy el paradigma es ser disruptivo y
10:36vender si nos fijamos en las grandes
10:39startups de hoy en las grandes compañías
10:41de hoy
10:42muchas de ellas ya empezaron como
10:44startups y fueron creciendo a un paso
10:47agigantado y hoy en día muchas de ellas
10:49lo que quieren es crecer para venderse
10:50crecer para venderse y empezar un nuevo
10:53emprendimiento su objetivo es crecer
10:55este paradigma es bastante bastante
10:57diferente al anterior porque adelante en
11:001950 entonces para ir más la línea de
11:02producción de la era de la revolución
11:05industrial pues justamente el modelo
11:08estaba buscado para que las empresas
11:09fueran bastante estables hoy en día eso
11:12es muy difícil de predecir
11:15y justamente ahí encontramos el choque
11:18dos modelos el modelo de las startups y
11:20el modelo de las empresas de vida media
11:22llamémoslo así en el modelo de las
11:24startups tenemos equipos que están
11:26constantemente lanzando cosas a
11:28producción y en las en las empresas de
11:31vida a medida tenemos si los que
11:32construyen cosas el siglo de los
11:34analistas el siglo de los vendedores el
11:37siglo de las personas que despliegan las
11:39cosas la producción trabajamos por
11:41siglos como si fueran cajitas de una
11:43línea de producción en las startups
11:46vamos buscando la innovación y luego
11:48ejecutamos directamente aquí en las
11:51empresas de vida media buscamos que el
11:53incremento sea más gradual y un poco más
11:56tradicional
11:58en las start-up se busca cualquier cosa
12:00que te ayuda a crecer en las en la
12:03embarcación de vídeo a medida lo que
12:05buscamos es tener un management
12:07estructurado jerárquico con roles
12:10claramente definidos y procesos bien
12:12establecidos entonces cómo hacemos si
12:15estas organizaciones de vida media
12:17quieren empezar a competir con las
12:19organizaciones del siglo 21 pues
12:21necesitan algo y ahí donde viene la
12:23agilidad a cambiar las reglas de juego y
12:26observen esta estadística que yo cuando
12:29lo conocí me sorprendió mucho esta
12:31estadística del año pasado estas son las
12:33compañías más grandes por mercado de
12:36capitales en eeuu
12:38medidas en eeuu y observan que las que
12:41están en verde son empresas tecnológicas
12:44aquí teníamos en el 2001 a microsoft
12:48como una de las empresas como la única
12:50empresa que estaba en el ramo de la
12:53tecnología en el 2006 nuevamente aparece
12:56microsoft en el 2011 viene a aparecer a
12:58paul
13:00y miren lo que ha pasado en los últimos
13:02años
13:05en el 2016 por primera vez en la
13:09historia de la humanidad las cinco
13:11empresas más valoradas en el mercado
13:13capitales son empresas de tecnología
13:15apple google que para los que no lo
13:18sabían ahora se llama alphabet digamos
13:20que crea una brand más grande que se
13:22llama alta vez microsoft amazon y
13:24facebook son las cinco empresas más
13:27poderosas en el mercado de capitales son
13:29empresas de tecnología eso significa es
13:31que el paradigma que está empezando a
13:34regio ya desde los últimos 10 años para
13:36acá es un paradigma netamente
13:38tecnológico y el paso lo definen el
13:41ritmo lo definen la forma en la que
13:43trabajan estas organizaciones la
13:46organización que no se alinea esta forma
13:48de operar probablemente no va a
13:50sobrevivir a los próximos 10 años
13:53bien
13:55y miren que ha pasado muchas de estas
13:57organizaciones han sufrido de este
13:59síndrome aquí tenemos a blackberry
14:01motorola que básicamente no lograron
14:05adaptarse al ritmo de cambios que le
14:07exigía el mercado y hoy en día
14:09desaparecieron habiendo tenía una
14:10participación gigante en el mercado
14:15a empresas que lo han venido haciendo
14:16bastante bien en el que se mantienen
14:19porque ha logrado integrarse pero
14:22mantener su legado ha sido giro para
14:24call bank of america que tenemos muchas
14:26empresas que lo están haciendo sobre
14:28todo la banca está en un proceso de
14:29tratar de mantener todo eso y todo ese
14:31legado entonces todos los productos que
14:34ya tenían hacia atrás pero que hoy en
14:36día ya no es suficiente para la
14:38velocidad la que evolucionan los
14:40productos y empresas de última
14:42generación que han venido marcando una
14:44nueva regla
14:45por ejemplo netflix spotify y
14:47evidentemente pues apple entonces aquí
14:50viene el tema de tenemos que llegar a
14:53una transformación cómo hacemos para
14:55llegar a una transformación digital con
14:57estas organizaciones bueno pues lo
15:00primero que pensamos a la hora de hacer
15:01una transformación es que necesitamos un
15:02gran plan y tenemos que correrlo como si
15:05fuera un proyecto le vamos a dar un
15:06nombre le vamos a dar presupuesto y
15:08arrancamos
15:10bueno empezamos a ver este tipo de
15:12iniciativas miren lo que nos encontramos
15:15el 70% de las iniciativas de cambio
15:20organizacional fracasan han fracasado en
15:23las organizaciones estas son algunas
15:26cifras de mediciones que han hecho
15:28diferentes modelos de gestión de cambio
15:30se acote en 1995 decía que sólo el 30
15:34por ciento de las iniciativas son
15:35exitosas tornara craft for 33% en el 98
15:39proxy que son los que trabajan el tema
15:42de dakar 29% en el 2007 en el 2005
15:46mckenzie 30 por ciento en el 2008 stand
15:49the sun group 34 por ciento en el 2011
15:51sí observen que solamente el 30 por
15:55ciento sea una de cada tres iniciativas
15:56de cambio funciona dentro de una
15:58organización
15:59el tema es que seguimos planeando estos
16:02proyectos como si fuera posible predecir
16:04la fórmula con las organizaciones van a
16:06ir cambiando en el tiempo
16:07y miren las personas que se han dedicado
16:10a estudiar este tema de gestión del
16:13cambio han encontrado que hay dos
16:15razones por la que los cambios vayan la
16:17primera las personas son impredecibles
16:20y la segunda
16:22es porque no tenemos un estándar
16:24organizacional
16:26no tenemos estándares para gestionar el
16:28cambio es una pregunta es una afirmación
16:31bastante bastante fuerte no lo que
16:34necesitamos es un estándar para cambiar
16:35porque como no hay un estándar yo si lo
16:37tuviéramos la gente sin cambiaría a
16:39pesar de que sea impredecible
16:42y es tan así que una de las iniciativas
16:44que creó la una de las organizaciones
16:47que agrupa al gremio de la de la gestión
16:51del cambio organizacional creó el
16:53estándar creó el estándar que es
16:55justamente una serie de formatos y de
16:58procedimientos orientados a identificar
17:00cómo cambia a las empresas
17:04y el tema acá es que cada solución que
17:07definimos en la raíz del siguiente
17:09problema entonces miren que por más
17:12estándar que podamos definir hay algo
17:14que es inherente a las organizaciones
17:16que la miran que van encontrando nuevas
17:18soluciones se van generando nuevos
17:19problemas no es tan evidente que
17:21entonces a través de un estándar podamos
17:23gestionar los cambios de forma directa y
17:27ahí es donde viene la transformación
17:28ágil ahora que a muchas de las empresas
17:30están haciendo procesos de
17:32transformación tratando de administrar
17:34el problema desde diferentes
17:35perspectivas por ejemplo desde el modelo
17:38mental hacia un modelo mental ágil o
17:40desde las metodologías y las prácticas
17:42hacia prácticas ágiles entonces la
17:45agilidad viene a generar como un aire
17:46fresco en el mundo de la gestión del
17:49cambio organizacional pero la agilidad
17:51fue diseñada para hacer software no para
17:54hacer cambio organizacional pero
17:55curiosamente empezamos a ver las ciertas
17:57relaciones
17:59la propuesta de lynch es management
18:01justamente lo que busca es trabajar
18:04desde una perspectiva ágil el cambio
18:07organizacional y para ello se valiosa
18:09palanca de
18:10se llama link startup para los que no lo
18:13conocen link startup es como de alguna
18:16manera la metodología reina hoy en día
18:18que sigue en la gran mayoría de
18:20emprendimientos en el silicon valley y
18:21en los grandes nichos de emprendimiento
18:23a nivel mundial y es como una
18:26extrapolación de lo que se busca generar
18:29con desarrollos ágiles pero ahora a
18:31nivel de modelo de negocio entonces en
18:34start-up se parten unas ideas que se
18:36quieren construir se programan esas
18:38ideas se ejecutan se materializan como
18:40un producto y luego se lanzan al mercado
18:43se lanzan al mercado buscando medir
18:45medir de forma rápida y constante cómo
18:49se está como está funcionando ese
18:51producto directamente con los usuarios
18:52de esa medición obtenemos unos datos y
18:56ahí viene una parte muy importante que
18:58es analizar esos datos que se obtuvieron
19:00para generar aprendizajes para generar
19:03insights y esos aprendizajes me
19:05generarán nuevas ideas si es un ciclo
19:07que no terminaste todo el tiempo dándole
19:09la vuelta
19:11entonces él lynch en manás vamos a
19:13encontrar la combinación de toda la
19:15teoría que ha venido detrás de modelos
19:17organizaciones organizacionales clásicos
19:19más el tema de la agilidad más el tema
19:22del lynx startup y a este modelo le
19:25hemos llamado link change manager es muy
19:28parecido al instará porque se dibuja un
19:30poco diferente de jason lo hace lo hace
19:32un poco equivalente al del ine estará
19:35por tener algunas diferencias entonces
19:38el primer paso el lynch el management
19:40arranca con los insights se arranca con
19:43los 100 sets que son los hallazgos las
19:44cosas que yo sé la organización luego
19:47pasa a las opciones aquellas cosas
19:49aquellas alternativas posibles de
19:51solución que podría transformar en un
19:53experimento luego vienen los
19:55experimentos es que voy a hacer yo de
19:57forma ya concreta para introducir el
20:00cambio entre la organización y el
20:02experimento entonces tiene tres momentos
20:04un primer momento donde hay una
20:06preparación del experimento luego hay
20:08una introducción de experimento y
20:09finalmente una revisión igual que en el
20:12bienestar fundamentalmente vamos a
20:14darles un poco más detallado
20:16a nivel de los insights o ellos
20:18hallazgos una parte bien importante que
20:22hay aquí es entender que conoce ustedes
20:25su empresa que conoce usted de su
20:26organización por ejemplo que conoce su
20:28cultura organizacional no necesariamente
20:31de la cultura de todo el sistema sino
20:33también de la cultura de los equipos en
20:35los que ustedes están trabajando que
20:37sabes de ese tipo de cultura es una
20:38cultura orientada al control se orienta
20:40a la colaboración porque sea eso cuáles
20:44son los antecedentes que existen que
20:45existen detrás de esa de esa cultura
20:48organizacional
20:50y otro insecto importante es que
20:52necesita usted para cambiar ese tipo de
20:56cultura que hace única su organización
20:58esta es una pregunta que siempre que la
21:00hago en las organizaciones puede generar
21:03un poco de ruido y es que justamente que
21:05muchas organizaciones no conocen porque
21:07son únicos si son únicos porque venden
21:10más barato y creo que allí es el
21:13problema porque entras a jugar en un
21:16océano rojo silos y el único diferencial
21:18que tienes tú es el precio pues entonces
21:20qué valor agregado le está dando al
21:22cliente por tu servicio
21:24que hace única a tu organización que
21:27hace un en 4 equipo y otro insecto otra
21:30pregunta poderosa para encontrar
21:31insights
21:33es que aproximación puedo incluir para
21:37generar cambios que aproximación puede
21:41introducir para hacer que los cambios
21:43funcionen mejor esta parte también es
21:45bien importante por qué porque acá no
21:48vamos a encontrar que hay una sola forma
21:50unidireccional una sola aproximación
21:53para introducir cambios podemos tener
21:55diferentes estrategias
21:58muy bien el siguiente elemento son las
22:02opciones en las opciones vamos a tener
22:05que cosas puedo cambiar de la
22:07organización en esta parte bien clave
22:09porque no todo en una organización puede
22:11ser cambiado al menos en una primera
22:13instancia hay cosas que puede costar
22:15bastante tiempo cambiar
22:19entonces tener claro entender cuáles son
22:21los límites sobre lo que ustedes están
22:23jugando en la organización es
22:25fundamental un ejemplo de esto es por
22:27ejemplo cuando lo que pasaría en una
22:30start-up y lo que pasaría una empresa
22:32tradicional
22:33que puedo cambiar una organización como
22:36una start-up puedo cambiar el horario de
22:37trabajo así rápidamente puedo tener una
22:40reunión con el equipo los 450 grandes
22:43tres decir bueno ahora vamos a trabajar
22:45solo en las tardes y en las noches y en
22:47las mañanas cada uno hace lo que quiere
22:48en una organización muy grande es
22:50posible que eso no sea tan fácil hacer
22:52entonces miren que es importante
22:56entender qué cosas usted podría cambiar
22:58entre organización qué cosas pueden ser
23:00realmente muy difíciles de cambiar de la
23:03organización
23:04por ejemplo registrar la hora a través
23:06de un biométrico
23:07esto es una regla que existe hoy en día
23:09en muchas entidades y si puede ser muy
23:12difícil de cambiar en ciertas culturas
23:13organizacionales que no debería ser
23:17cambiado porque por por ejemplo por
23:19seguridad la información que no debería
23:21ser cambiado que la gente tenga que
23:23ingresar su login y password para
23:24ingresar a los sistemas pues eso es un
23:27tema como que de seguridad básica no
23:29debería ser cambiado si probablemente lo
23:32que podemos cambiar es el tipo de
23:33autenticación que le damos a los
23:35usuarios y sea largo de cambio
23:37organizacional que cosas no deberían ser
23:39cambiados por ejemplo
23:40es una cultura orientada al control pero
23:43tienen un buen un buen clima
23:44organizacional y genera un contexto
23:46colaborativo con ciertas estrategias
23:48internas bueno es ese contexto
23:50colaborativo no debería ser cambiado
23:52sino potenciado
23:54y la última pregunta clave aquí en
23:57opciones es justamente cuál debe ser el
24:00paso o el ritmo en el que la
24:02organización cambia de forma natural
24:05porque qué pasa y aquí por ejemplo es
24:09muy importante la analogía que yo hago
24:11acá con las opciones es como imagínense
24:13que ustedes están en la cocina están
24:15buscando cocinar algo están buscando
24:17cocinar algo no es lo mismo cocinar algo
24:20a fuego lento que cocinarlo en fuego
24:23alto si lo cocinan a fuego alto es
24:26posible que se te quema muy rápido o que
24:28quede muy cocido por fuera pero por
24:31dentro la cosa que están cocinando que
24:33cruda si entonces no es lo mismo cocinar
24:37a fuego lento donde la cocción se va
24:39haciendo en forma más regular se va
24:41haciendo más pareja aquí es bien
24:43importante entender que toda opción
24:45puede marcar un ritmo de cambio que si
24:49no está alineado al ritmo de cambio la
24:51organización puede ser bien
24:54complejo que la organización logre tener
24:56ese paso mantener ese paso entonces
24:58entender eso es fundamental para saber
25:00cuáles opciones pueden ser más válidas o
25:03más más asequibles para el equipo en un
25:06momento dado
25:07[Música]
25:09el siguiente paso es que los cambios
25:11buscamos que sean a través de
25:13experimentos porque 'las porque hablamos
25:16a través de experimentos sino a través
25:17de cambios como lo que lo que lo que
25:20veníamos hablando pese a los últimos 50
25:2460 80 años alrededor de cambio
25:26organizacional porque ahora hablar de
25:27experimentos porque cuando hablamos de
25:30cambio la connotación que tiene es que
25:32los que tienen que cambiar son las
25:33personas
25:34cuando hablamos de experimentar yo soy
25:36un actor activo donde defino el contexto
25:40del experimento y formo parte de eso que
25:42voy a cambiar del experimento es algo
25:44que en el que yo formo soy parte de él y
25:47formo parte de los resultados y el
25:50proceso en el que se va a llevar a cabo
25:51entonces justamente acá vamos a buscar
25:55en elche en management hablar de
25:57experimentos las organizaciones vienen
25:59trabajando normalmente a través de un de
26:01un modelo donde lo que hacen son
26:03proyectos
26:04son proyectos el mismo concepto de
26:06proyectos se podría aplicar acá
26:09y ahora cuando hablamos de experimentos
26:11hablamos de cosas que se pueden ser
26:13relativamente riesgosas pero que hay una
26:17posibilidad que sea también y hay otra
26:19posibilidad que salgan mal como saben
26:20ustedes están experimentando porque el
26:2350% de probabilidades están en que
26:25salgan bien y el 50% en que se hagan mal
26:28si ustedes están haciendo un proyecto
26:30donde la expectativa es que las cosas
26:33salgan 100% como las tienen planeados
26:36ustedes no están experimentando pero si
26:38en su proyecto ustedes tienen alta
26:41incertidumbre y no saben el en el 100 si
26:43el 100 por ciento de las veces van a
26:44terminar un tiempo el costo y alcance
26:46usted lo que están experimentando
26:48entonces ya que este cambio es muy
26:50importante porque nos define ya un
26:52contexto y un lenguaje y una forma de
26:55hablar con nuestros clientes con
26:57nuestros colaboradores todos tomamos
26:59parte en experimento y vamos a validar
27:01unas hipótesis alrededor de esos
27:03experimentos
27:05y hablar en estos términos pues ya no
27:07nos vuelve un poco nos puede aislar un
27:09poco el problema para justamente poderlo
27:11observar como algo externo y no un
27:14elemento donde estamos directamente
27:15involucrados como unidades de cambio
27:17digamos que estamos siendo sometidas a
27:19una fuerza externa nosotros somos los
27:21que estamos operando el sistema el
27:24siguiente punto importante a la hora
27:26hablar de experimentos es entender que
27:28los cambios claro evidentemente
27:29necesitan algo de planeación si un
27:32cambio no se produce de la noche a la
27:33mañana hay que ir haciéndolo gradual y
27:36así mismo hay que ir haciendo planeación
27:38pero nuestra planeación es gigantescas y
27:41detalladas que se lograban hacer hace
27:43unos años con los modelos tradicionales
27:45de gestión de cambio si no planeación es
27:47que sean más emergentes ahí es donde
27:49empieza a jugar el elemento de ágil sin
27:51poder hacer planeación es donde estamos
27:53buscando ir generando hallazgos de forma
27:57recurrente cada quince días cada tres
27:59semanas cada mes para ir generando
28:01cadencia en el cambio
28:03no es que hagamos una fase de planeación
28:05de todos los cambios que vamos a hacer
28:07en los próximos tres años y luego nos
28:08dedicamos a ejecutar sin importarnos si
28:10está sirviendo o no
28:11acá lo que vamos a buscar es estar
28:13haciendo un proceso de cambio continuo
28:15donde estamos planeando y re planeando
28:18lo que estamos haciendo eso es
28:20imagínense que ustedes van en una
28:22carretera con el tráfico de las 6 de la
28:25tarde en el df
28:27y justamente lo que estamos haciendo es
28:29trabajando con el gps y ubicando la
28:32mejor ruta posible para llegar usted no
28:35necesariamente planean una ruta y la
28:36siguen porque es que esa fue la ruta que
28:38definieron desde el principio van
28:40mirando van obteniendo feedback temprano
28:42para ver si el si la ruta sigue siendo
28:45la mejor y si no la mejor maniobra y
28:47nadie está estresado porque cambiaste la
28:49ruta simplemente la ruta que escogiste
28:51probablemente en ese momento ya no sea
28:53la mejor
28:55entonces hay que estar planeando de
28:56forma continua el siguiente punto
28:58importante a la hora experimentar es
29:01entender que usted debe aprender de los
29:03experimentos si usted no está
29:05aprendiendo de los experimentos a ella
29:07tiene un problema porque mucho y acá es
29:09donde muchas organizaciones quedan en la
29:11mitad si yo no genera un aprendizaje
29:14validado del experimento cómo puedo
29:16saber si funciona o no cómo puedo saber
29:19si un entrenamiento una consultoría tuve
29:22éxito o no
29:25justamente al al definir un proceso de
29:29cambio a través de experimentos
29:30yo creo que plantear unas hipótesis y
29:32tengo que tener un estado inicial sobre
29:35el fallo voy a operar a veces ese estado
29:36inicial es bien difícil de medir a veces
29:39no tanto
29:40el objetivo es identificar cuáles serían
29:42las condiciones iniciales para poder ir
29:44comparando contra un estado futuro para
29:47ver si nos estamos acercando o no y de
29:49esa comparación sale el aprendizaje
29:52ok queremos generar un cambio en la
29:54cultura organizacional para que la gente
29:55llegue temprano a la oficina bueno la
29:58primera pregunta es a qué hora llega la
30:00gente a la oficina ok la gente de la
30:03oficina normalmente a las nueve y media
30:05ya que las quisiéramos que lleguen a las
30:07nueve de la mañana oa las ocho y media
30:09okay tenemos que entender entonces cuál
30:12es ese punto de partida
30:14y luego observar a través de
30:16experimentos si la gente está dispuesta
30:19a generar ese cambio de comportamiento
30:24aquí hay un punto bien importante que es
30:26como una de las partes más más
30:28neurálgicas donde identificamos
30:30justamente porque la propuesta del ente
30:33emana bien viene a ser bien diferente a
30:35lo que sucedía antes
30:37[Música]
30:46aunque aquí se me salto el slide
30:56y aquí está
30:58los resultados entonces los experimentos
31:01alimentas o sin sus insights alimentan
31:04sus hallazgos para definir futuras
31:06opciones si un experimento no está
31:08generando nueva información para que
31:11usted tenga nuevos hallazgos pero
31:13realmente usted no está experimentando
31:14simplemente está haciendo más de lo
31:16mismo y no está generando ningún tipo de
31:18aprendizaje es como la definición de
31:20locura que decía albert eisntein si
31:22hacer lo mismo una y otra vez y esperar
31:25resultados distintos
31:27muy bien aquí en el punto de la
31:31propuesta de lynch en manás vamos a
31:33encontrar una diferencia fundamental en
31:35la forma de operar los cambios y es que
31:37la forma tradicional en que la que se
31:39viene haciendo esto es a través de una
31:41aproximación plan driver o sea orientado
31:45a los planes y cómo funcionan
31:47normalmente creamos un equipo de cambio
31:49organizacional donde definen un proceso
31:53y ese proceso de cambio es el que se va
31:55a seguir no hay posibilidad a cambiarlo
31:58y mucho menos de alguien que esté por
31:59fuera del equipo del cambio
32:01no es adaptable de la definición del
32:05proceso no va a cambiar en el tiempo y
32:07básicamente se basa en planear ejecutar
32:10y cerrar así es como el término macro de
32:13la forma de formas tradicionales de
32:14gestionar el cambio hacemos un plan
32:16inicial ejecutamos durante seis meses un
32:19año dos años e incluso hasta tres años y
32:22luego hacemos el cierre del plan
32:25la aproximación de lynch en management
32:27está alimentada fuertemente por la
32:30aproximación de line start up y line
32:34estará justamente el cambio radical que
32:36ha hecho es que ese feedback driver o
32:39sea es orientado a la retroalimentación
32:42esto que significa que las empresas
32:45están alineadas para definir un cambio
32:49observando qué está pasando con lo que
32:52ya están haciendo qué está pasando con
32:55lo que ya están haciendo qué significa
32:57eso que no vamos a dar un cambio por
32:59sentado sino que tenemos que validar si
33:01eso efectivamente tiene un impacto en
33:03los usuarios que están recibiendo el
33:05cambio y vamos a ver cómo eso se va a
33:07extrapolar a una aproximación de cambio
33:09organizacional porque el in start-up
33:11está diseñado para hacer productos ya
33:13que estamos hablando de cambiar la
33:14cultura de una empresa entonces cuando
33:17hablamos de feedback driver
33:19vamos a ver que aquí algunos ejes
33:21fundamentales que hay que respetar el
33:24primero el cambio tiene que ser creado y
33:27aquí partimos de las diferencias
33:29sustanciales que se indica con creado
33:31que las personas
33:33a quienes queremos que cambien deben
33:36formar parte de ese cambio no
33:38simplemente seguir las instrucciones de
33:41quienes definen que lo que tienen que
33:42cambiar sino que deben ser parte activa
33:45en la definición identificación creación
33:49de soluciones creación de opciones
33:50ejecución de experimentos deben ser
33:53parte activa durante todo el proceso
33:55esto es bien bien diferente a como sea
33:58la producción se hace la aproximación de
34:00aproximaciones más tradicionales de
34:02cambio y aquí los que buscamos que el
34:04cambio se ha creado la siguiente es que
34:07las personas son primero fundamental
34:10esto viene mucho de él para el más ágil
34:12buscamos que las personas sean lo más
34:15importante el impacto en las personas
34:17validar la conexión de las personas que
34:20sea adaptable en el tiempo esto
34:22significa que la metodología no está
34:24escrita y podemos realizar experimentos
34:25más pequeños más medianos con más pasos
34:28con menos pasos lo importante es que
34:30haya una estructura general que se
34:32mantenga para validar si se están
34:34generando insectos o no
34:36la siguiente es que la planeación
34:38continua que ya hablamos de eso la
34:41nación y ejecución continua muy bien y
34:43esta es la aproximación feedback vaivén
34:46es esto más fácil que lo que ya hay pues
34:49seguramente no pero queda no sé lo que
34:52ya está seguro que va a funcionar menos
34:54que hacer algo distinto
34:57y justamente aquí es donde viene el
34:59manifiesto ágil con sus individuos
35:01interacciones shopper funcionando
35:03colaboración con el cliente y responder
35:05ante cambio la pregunta es cómo sería
35:07este manifiesto si lo partiremos de una
35:10aproximación ya no de construcción de
35:11productos sino de cambio organizacional
35:13y ahí es donde llegamos a una forma bien
35:17distinta de aproximarnos al cambio donde
35:21tenemos por ejemplo esta es una
35:22aproximación que creo jason lytle de
35:25varios de los asistentes a uno de los
35:27eventos que la organiza en canadá por
35:29karen clement que schakowsky y debrá
35:33será allí
35:34plantearon estos cuatro estos cuatro
35:37fundamentos del cambio organizacional
35:39que hacen mucho sentido el primero
35:41hablar sobre empujar
35:44si el cambio lo tienes que empujar a
35:47través de un equipo centralizado de
35:49gestión de cambio ahí ya tienes un
35:51primer impedimento porque ahí estás
35:53llevando a la gente hacia un cambio que
35:55probablemente no quiere una de las
35:57hipótesis que yo normalmente lanzo a los
35:59equipos es que no hay cambios
36:01no hay resiste no existe la resistencia
36:03alta el cambio lo que existen son malos
36:04cambios
36:06bueno se anuncia alguien le quieren
36:07cambiar su vehículo por un modelo más
36:10viejo de segunda mano y quedar registrar
36:13más mantenimiento seguramente no estaría
36:15muy feliz pero si a una persona le
36:17propusieran cambiarle su carro actual
36:19por un carro último modelo que consume
36:21menos gasolina y no le van a cobrar la
36:23gasolina en el primer año seguro que
36:25está muy contento entonces no hay malos
36:28camps no hay malos más resistencia ante
36:29el cambio local cambios que no son lo
36:31suficientemente atractivos para las
36:33personas entonces aquí la estrategia
36:34cambia porque buscamos es que las
36:36personas tomen del cambio y no
36:38empujarles el cambio útil es el cambio a
36:41las malas porque ese esto viene muy del
36:43paradigma del control
36:45entonces aquí en la que la estrategia es
36:47la estrategia al restaurante con
36:50funciones en un restaurante pues tú vas
36:52el restaurante y el resto del
36:53restaurante te pone en el menú pero
36:56quien definió el menú el definir el menú
36:58lo definió el restaurante lo definió el
37:00chef 17 define cuáles son su realidad el
37:02juego esto es lo que yo ofrezco mi
37:04restaurante que tienes que hacer tú
37:06hablar
37:07yo quiero esta entrada con este
37:09principio con este plato fuerte con esta
37:12bebida y con este postre ok pero el
37:15usuario tomó de las opciones aquello que
37:18más le gustó incluso podría hacer
37:20algunas combinaciones que puede que no
37:22estén en el menú y si el cocinero está
37:24es el chef está dispuesto lo puede hacer
37:27eso sería una alternativa una
37:29aproximación al concepto de hablar tener
37:31un menú donde las personas que están en
37:34el restaurante pueden tomar de lo que
37:36más les gusta pero obtener varias
37:38opciones si solamente uno hubiera una
37:41opción ese sería un modelo puig acá lo
37:43que vendemos son empanadas con arroz y
37:45carne y por qué porque aquí hacemos
37:47empanadas con resident y si quiero
37:49cambiar algo no
37:50y lo único que comes es empanadas con el
37:52mexicano entonces ahí ese sería un
37:54modelo más pulse push empujar
37:58contacto sobre tecnología sería el otro
38:00punto importante esto es hacer que las
38:02personas estén en contacto con los
38:05cambios de forma recurrente eso es
38:07favorecer las conversaciones a pesar de
38:09que hoy en día estamos en una era hiper
38:11tecnológica donde todo lo podemos
38:13digitalizar pues no deja de ser curioso
38:15que cuando un cambio lo está
38:19visibilizando todo el tiempo a través de
38:21tecnologías físicas como los tableros
38:23con post-its que lo usamos muchísimo en
38:26el mundo ágil pues justamente eso genera
38:29una cierta
38:32una cierta conciencia de que eso está
38:34ahí y hay que hay que revisar si está
38:37cambiando el estado actual entonces
38:39contacto sobre tecnología y el siguiente
38:42orgánico sobre prescriptivo orgánico
38:45sobre el descriptivo es que el cambio va
38:46emergiendo en la medida en que vamos
38:48haciendo cosas y vamos haciendo string
38:51vamos maniobrando un poco el barco para
38:53identificar cómo irá avanzando cada paso
38:55en lugar de prescribir con anticipación
38:58desde el principio toda la secuencia de
39:01experimentos que vamos a desarrollar esa
39:03es una de las típicas preguntas que nos
39:05hacen cuando hablamos de experimentos
39:07ágiles y es luís quiero que me digas
39:09cuál es el de los 10 experimentos que
39:11tenemos implementar este año no lo sé no
39:14sé cuáles son los 10 experimentos que
39:16tienes que implementar bueno porque
39:19porque la aproximación es orgánica
39:21porque cada cultura
39:23organizacional es distinta es única
39:25tiene factores que la hacen único puede
39:27haber sesgos organizacionales similares
39:30pero la aproximación que puede tomar una
39:32empresa puede ser muy distinta a la otra
39:34y no significa que sea mejor ni peor
39:36simplemente son distintos
39:39hay patrones que se puede utilizar
39:41evidentemente pero buscamos que el
39:43cambio sea orgánico porque es posible
39:44que para un equipo el dolor más grande
39:46hoy en día sea la comunicación y para
39:49otro equipo o el dolor más grande sea la
39:50colaboración o el dolor más grande sea
39:53la falta de calidad en las entregas de
39:55los productos o el dolor más más grande
39:58sea el mal clima organizacional o el
40:01dolor más grande sea el que no tiene las
40:04herramientas tecnológicas necesarias
40:06muy bien y el último es crecimiento
40:08sobre perfección buscar que las personas
40:10se desarrollen sobre tener la
40:12aproximación perfecta desde el principio
40:14y que no cambie alrededor del tiempo hay
40:17un libro muy interesante que yo les
40:19recomiendo se llama the prime que
40:21justamente habla de cómo se es cuáles
40:23son algunos patrones que se exhiben para
40:25hacer el cambio organizacional este es
40:27uno de ellos el patrón de alineación
40:30donde identifica el tipo de
40:32comportamiento es que podemos encontrar
40:33una organización desde el líder que
40:35empuja el cambio en la parte superior
40:37izquierda y la organización no se mueve
40:39en la parte superior derecha tenemos el
40:42líder que empuja el cambio y él
40:44y la la capa base la organización que
40:47también la empuja pero la capa media la
40:49que no quieres es un escenario muy muy
40:51típico en las organizaciones
40:54el que está en el centro el líder la
40:56capa media y la cava baja están
40:58empujando todo es el cambio al mismo
41:00tiempo este es el escenario y vamos más
41:02idea lo más deseable y los de abajo
41:05básicamente plantean escenarios donde
41:07tenemos sólo una parte de la
41:09organización que está moviéndose ese
41:11cambio y el restaurant ciación genera
41:13resistencia y en el de la derecha
41:15inferior derecha tenemos al líder y
41:19aparte de la capa media y parte de la
41:21capa baja de la organización empujando
41:23el cambio acá es lo que va a hacer es
41:24una fractura entre la organización una
41:26fragmentación esta vía interesante de
41:29los patrones que plantean en the prime
41:31se les recomiendo muchos de ellos están
41:33en la página web los pueden validar para
41:35usarlos dentro de sus cambios
41:38muy bien este era uno de los ejemplos
41:41que les tenía de cómo hacer para que los
41:44cambios sean visibles para que el cambio
41:46sea orgánico para que el cambio sea con
41:48un toque humano y es hacerlo vía
41:51tableros físicos donde las personas si
41:54lo más importante en una organización es
41:57la mejora que está teniendo el equipo
41:59pues porque la mejora tiene que quedar
42:01por el oculto en un documento tiene que
42:03es algo súper visible entonces aquí por
42:06ejemplo estamos viendo un ejemplo de un
42:09plan de experimento de cambio donde
42:11tenemos diferentes secciones ahora le
42:12vamos a dar algunos de los canvas que
42:14hay ahí y le vamos a pasar también por
42:16el chat los links para que descarguen
42:19los lienzos de experimentación que se
42:21proponen en change manager
42:24que no significa que sean la piedra
42:25filosofal son aproximaciones que hemos
42:28ido descubriendo en la forma en la que
42:29se hacen las cosas es posible que estos
42:32lienzos vayan cambiando con el tiempo y
42:33con toda seguridad van cambiando incluso
42:36ustedes pueden caso sus propios lienzos
42:38pero son un puerto de partida para que
42:40vayan avanzando
42:43muy bien y justamente en este escenario
42:47donde tenemos visualmente el cambio
42:49podemos identificar cuáles son los pasos
42:51que se están llevando si se ha hecho
42:53algo para avanzar y al final
42:56sí qué cosas se han terminado de hacer y
42:59tenemos una pregunta de juan pablo rosas
43:01de los lienzos que en qué formato están
43:04están en formato pdf los podéis
43:06descargar e imprimir de la página de
43:08lynch ya te la vamos a poner en el chat
43:12ok entonces es parte fundamental y ojo
43:15con esto aprovechando el comentario de
43:17aprovechando el comentario de juan pablo
43:24los lienzos los lienzos no son lo
43:28importante si lo lienzo no sólo
43:31importante los lienzos solo son sólo la
43:34evidencia de una práctica muy
43:37interesante dentro de la organización
43:40la práctica se llama conversar entre las
43:43personas los universos son un resumen de
43:46las conversaciones que se están tomando
43:48dentro de la organización ustedes pueden
43:50tenerlo bien son más bonitos pero si
43:52están guardados en su computadora y
43:53nadie los ve eso no está sirviendo de
43:55mucho los lienzos son básicamente una
43:58excusa para generar conversaciones si
44:01ustedes se dan cuenta es el mismo
44:03fundamento de los lienzos que se usan en
44:05los proyectos que usan por ejemplo scrum
44:07como metodología ágil entonces que lo
44:10que buscamos cuando pegamos el lienzo en
44:12la pared cuando pegamos el scrum board
44:14en la pared pues justamente que la gente
44:17pase por el tablero y hable hable y
44:20pregunte y miren me pasó esto se me
44:22bloqueó esta tarea se los lienzos
44:24básicamente son una excusa para generar
44:27conversaciones lo importante
44:29no es el lienzo es la conversación
44:31obviamente el lienzo es básicamente un
44:33reflejo es un espejo de lo que está
44:35pasando es el pulso que te está diciendo
44:37si el cambio está funcionando o no si
44:40estamos alineados o no si las métricas
44:42están dando o no entonces mira que el
44:44lienzo básicamente es un radar de
44:46información y esto es a esto también se
44:49le llaman como reales visuales que nos
44:52permiten no ser un radiadores visuales
44:54que nos irradian información 7 por 24
44:58esta tecnología alienígena es mucho más
45:00poderosa que una aplicación en la web
45:02porque ustedes tienen 300 ventanas
45:04abiertas y una de ellas tiene el tablero
45:06en cambio tiene un tablero gigante que
45:08cada vez que levantar la cabeza va a
45:10estar ahí el tablero es bien diferente
45:12la aproximación ok
45:17ya te la vamos a buscar ángel que no
45:19encuentra en la liga del libro
45:21y la de los lienzos
45:24ok
45:26bien entonces lo importante del lienzo
45:29es que genere conversaciones y las
45:31conversaciones arrancan por el primer
45:33paso a la hora de definir un experimento
45:35cuáles son las hipótesis que vamos a
45:37validar cuál es la hipótesis que
45:39queremos concretar acá entonces una
45:42primera hipótesis
45:45una buena hipótesis debe tener perdón un
45:48buen experimento de tener una buena
45:49hipótesis debe tener una forma de medir
45:51si estamos teniendo resultados o no y el
45:55experimento debe poderse establecer de
45:58fuerza y genera una especie de marco
46:00donde digamos este experimento está
46:02dentro de este gran lienzo que queremos
46:05este gran visión este este gran
46:09marco experimentos que estamos
46:11construyendo como estos experimentos se
46:13encajan dentro de la visión de
46:15organización que queremos hacer si el
46:17experimento definitivamente está por
46:19otro lado y la organización o para ella
46:20pues el experimento no está alineado con
46:23la estrategia de la organización
46:26tenemos una pregunta de juan carlos
46:28santana cómo gestionar un tablero cuando
46:30tienes un equipo en diferentes países o
46:32lugares bueno esa es una pregunta que
46:36cada vez se hace más recurrente en la
46:38medida en que tenemos equipos
46:39distribuidos ok pues si definitivamente
46:42tienes tableros en varios lugares pues
46:45una de las formas que puedes hacer es
46:46tener el tablero físico donde está la
46:48mayor parte de los miembros del equipo y
46:51tener el tablero en digital
46:54para las personas que están por fuera en
46:56algunas organizaciones incluso lo que
46:58hacen es que le toman una foto al
46:59tablero y la mandan quien la manda
47:02normalmente el scrum master o cualquier
47:04miembro del equipo la manda en el
47:06momento en que quiera
47:07hola si son más geeks las pueden subir
47:10hacen la foto la suben al repositorio y
47:13la hacen una comida actualizable autor
47:15hacen un check out actualizable
47:17automáticamente y que se despliegan una
47:20pantalla cada vez que haga que haga que
47:22haya un cambio gracias para los más
47:24geeks
47:26pero se puede hacer definitivamente
47:29claro si está distribuido no lo van a
47:31poder ver en tiempo real pero sí se
47:33puede definir estrategias para que sólo
47:35en sus puedan ser compartidos entre
47:37todos la la estrategia de tener el
47:40lienzo físico si el equipo está en el
47:43sitio que sería lo recomendado digamos
47:46el máximo nivel de comunicación sea
47:48cuando los equipos están en físico la
47:50que están presentes es tener el lienzo
47:52físico si el equipo está distribuido
47:54pues tienes que generar proxies y ahí
47:56pues herramientas como te lo pueden
47:58ayudar si por ejemplo yo trabajo con un
48:01equipo distribuido y entonces no tengo
48:04un lienzo físico normalmente porque
48:05estamos moviéndonos mucho que hacemos
48:07pues tengo un tren y tengo dos monitores
48:10en este momento en este webinar tengo
48:11dos monitores pues cuando estoy
48:12trabajando en el día a día en uno de los
48:15manteles pongo el telón y el tren o está
48:17ahí todo el tiempo de hecho les muestro
48:20un post-it que tengo pegado en el
48:21segundo monitor que dice me pregunta
48:25todo el tiempo it's on three lo
48:28la pregunta que me hago ahí es tened en
48:31la segunda pantalla del tren o lo que
48:33busco es que el pelo esté todo el tiempo
48:35visible mi segundo monitor
48:37cada vez que volteó la mirada al segundo
48:39monitor veo el cielo si tengo más
48:42pantallas ahí sí y la puede usar para
48:44eventualmente hacer cosas sí pero
48:47normalmente uso que la mayoría del
48:49tiempo el segundo monitor esté en el
48:51tablero recordándome que lo que estamos
48:53haciendo en el equipo y si hubo cambios
48:55avisándome qué cambios tuve entonces
48:57mira eso es una estrategia que yo uso
48:59teniendo dos monitores y perfectamente
49:01funciona
49:03ok
49:05e ideas para eso pues pueden salir
49:07varias de hoy algunas tomarles fotos
49:10tener la herramienta colaborativa en
49:13algunas organizaciones tienen mira
49:15tienen un televisor donde el equipo
49:17remoto ven una pantalla entre lo o el
49:21gira o la herramienta que usan para
49:24generar el seguimiento de los
49:25experimentos
49:28y ese ese monitor está siete de las ocho
49:32horas de la jornada está todo el tiempo
49:35mostrando el tablero para que la gente
49:37vea que lo que está pasando en la
49:39organización y obviamente si la gente no
49:43forma parte de ese tablero si es una
49:44está vivo y no se está alimentando pues
49:47lo que suele pasar es lo mismo qué pasa
49:49si eso no tienen físico y nadie lo usa
49:51pues se vuelve paisaje si la tecnología
49:54no lo que hace que eso se use más o con
49:57eso
49:58ahí está el hack cómo generar que el
50:00equipo genere condiciones para que todo
50:03el tiempo terminando los tableros
50:04bueno ahí van a ustedes empezar a
50:06experimentar pero la tecnología no lo
50:08que hace que miren el tablero más
50:10terminará perdiéndose entre las miles de
50:12tablets de tabletas que tienen hoy en
50:14día que tenemos todos en los navegadores
50:17ok no sé si te conteste un poco la
50:20pregunta que tenías
50:22la pregunta era d
50:25ya se me subió por acá estaba
50:34de juan carlos santana ok ideas para eso
50:37pues puedes generar más pero por ejemplo
50:39mira que acabo caer en la cuenta del
50:41doble monitor que te digo yo lo tengo
50:43acá con el reloj y tengo mi poste de acá
50:46para recordarme si tengo el segundo
50:47monitor entre lo las fotos y lo
50:50importante es que insta la dinámica y
50:52los rituales del equipo de pasar por el
50:54tablero a verlo sin pasar por el tablero
50:57a verlo es bien distinto lo que hace que
50:59el tablero sea efectivo no es el tamaño
51:02del tablero en nuevo lento el tablero es
51:04que forme parte de los rituales del
51:06equipo para generar conversaciones
51:08alrededor de él muy bien aquí conteste
51:11las preguntas se me fue un poco el
51:13tiempo del webinar pero bueno vamos a
51:15avanzar estaba muy interesante bien
51:18entonces para hablamos ahora habíamos
51:19hablar un poco de que los componentes
51:21para un buen experimentos tener buenas
51:22hipótesis establecer cómo medirlo y
51:25establecer si el experimento como encaja
51:28el experimento dentro de la gran visión
51:29estratégica la organización
51:32ok una forma de marco de estructura
51:36típica de hipótesis que puede esto
51:38tenemos muchos de ustedes miran todo el
51:40trabajo científico que se han hecho en
51:42los últimos
51:44a lo largo de toda la historia de la
51:47humanidad ánimo haciendo hipótesis esto
51:48no es nuevo pues es una estructura
51:50típica es nosotros generamos la
51:53hipótesis de que si hacemos tal opción
51:56resolveremos el siguiente problema
52:00y construir a esto a generar este
52:05impacto y lo vamos a medir así ok de una
52:08estructura típica pues tenemos la opción
52:11que vamos a implementar el problema que
52:13queremos resolver como a generar impacto
52:18esta es la opción que vamos a hacer y
52:20cómo vamos a medir si ese impacto fue
52:23real o no bien
52:26uno de los experimentos que yo
52:28inicialmente les recomiendo a algunos
52:30equipos es justamente que experimenten
52:32para identificar qué cultura
52:33organizacional tienen porque justamente
52:36dependiendo de la cultura van a definir
52:39qué tipo de experimentos pueden estar
52:41más alineados a ustedes y qué
52:44experimentos pueden ser más desafiantes
52:46y aquí por ejemplo trabajo mucho con el
52:48modelo de las cuatro culturas
52:51organizacionales del señor william
52:53snyder donde plantea que cuatro tipos de
52:55culturas las culturas orientadas al
52:57control orientadas a la realidad y a la
53:00compañía las culturas orientadas a la
53:02competencia orientadas a la posibilidad
53:04y a la compañía las culturas orientadas
53:07al crecimiento orientadas a las
53:09posibilidades y a las personas y las
53:12culturas orientadas a la colaboración
53:13orientada a las personas y a la realidad
53:16o sea observen ahí que hay una
53:18diferencia muy grande
53:20control las diagonales las diagonales
53:23son opuestas lo que significa que una
53:26cultura del control es muy difícil que
53:29simplemente en experimentos o líneas a
53:32culturas y colaborar de crecimiento
53:35donde lo importante es que las personas
53:36crezcan y se desarrollen haciendo que
53:39cumplan la visión de la organización en
53:42la escultura del control y lo importante
53:44es tener el control por el control mismo
53:47somos exitosos si tenemos el control
53:51esto es típico típico típico de las
53:54estructuras gubernamentales no importa
53:56lo que hay que hacer el status quo se
53:57mantiene y son más exitosos si seguimos
53:59en el poder eso es lo que importa muy
54:03bien y la y miren que el cuadrante
54:05inferior derecho el de competencia se
54:08opone al de colaboración porque la
54:10competencia se pone decorado sean porque
54:12aquí lo que importa es ser el número uno
54:15ser el número uno no me importa cómo
54:17aquí la clave es entender qué
54:22a qué precio qué precio estoy dispuesto
54:25a pagar por ser el número uno estas
54:27estrategias típicas que se usan en una
54:29cultura de competencia los bonos los
54:32bonos
54:36si tu desempeño es sobresaliente recibes
54:39un bono más grande si tu desempeño es
54:41bajo lesiones humano más pequeño o
54:44incluso pequeño reciba el bono o incluso
54:46que te penalicen si tu desempeño muy
54:48bajo entonces saca la competencia define
54:52la forma en la que se premia o se
54:54castiga a los miembros de la
54:56organización ser el número uno genera un
54:59contexto de competencia y normalmente la
55:01organización es la única forma que han
55:04encontrado de poder motivar a las
55:06personas a que hagan las cosas es a
55:08través de los incentivos sobre todo en
55:10sentidos materiales o económicos
55:12entonces este tipo de culturas pues no
55:15fomenta la colaboración porque si si yo
55:19voy a ser modificado por mi desempeño
55:21extraordinario y un colaborador mío
55:24tiene un problema pues a mí me va a
55:27importar 5 ayudarle si a mí me están
55:30midiendo por mi desempeño pero voy a
55:32seguir dando mis indicadores y porque no
55:33haya tuve y arregla tu problema o de
55:36pronto te mando un link para que
55:37consultes pero no te voy a dedicar
55:39tiempo a ayudarte a solucionarlo porque
55:42no es un contexto colaborativo no se
55:44premia la colaboración entre entre los
55:47miembros de los equipos de hecho se
55:48castiga cómo se castiga pues premiando
55:51el trabajo individual premiando el
55:52desempeño individual ok entonces estas
55:55son dos culturas que se oponen y estas
55:57dos culturas justamente plantean la
55:59dicotomía que hay entre optimizar el
56:01sistema y optimizar los sus sistemas
56:03cuando quiera optimizar el sistema
56:05genera un contexto super colaborativo
56:07donde todos nos ayudamos y todo pero las
56:09personas que tiene alto desempeño no se
56:11ven muy tentados a participar y cuando
56:15voy a optimizar los subsistemas llegó al
56:17nivel del individuo donde lo que quiero
56:19es que cada persona del 100 por ciento
56:21de su potencial el problema es que si
56:23todos dieran el cien por ciento de su
56:25potencial es la suma del 100 por ciento
56:27del potencial de todos no necesariamente
56:29a el sistema como un todo funciona al
56:32100% es medio loco pero no no no lo
56:36garantiza
56:38al punto ahí está justamente en el punto
56:41medio y las culturas ágiles las culturas
56:44ágiles de dónde viene el hincha en
56:46management management 3.0 muchas de
56:48estas iniciativas
56:49fueron clasificadas por michaels aj
56:52michael es uno de los analistas a quien
56:54admiro más es un personaje muy
56:56interesante uno de los primeros ayer
56:58coaches escribe muy bien les recomiendo
57:02uno uno uno de sus últimos libros que le
57:05vamos a poner el link que acaba de ser
57:06traducido al español les va a servir
57:08mucho mucho mucho para entender cambio
57:10organizacional
57:12por acá lo tengo de hecho me lo llevo
57:14para la habana ahorita
57:22una guía para la sub una guía de
57:24supervivencia para la opción y
57:25transformación ágil le vamos a poner
57:27también la liga para que lo descarguen
57:29en español está en el link en el blog de
57:32luchas al azar el gaza fatton ario se
57:34llama ya se lo ponemos y está en español
57:38traducido por varios chicos de colombia
57:40que acaban de ser el lanzamiento del mes
57:42pasado en el ágiles colombia 2017
57:46justamente claro ya lo vamos a poner
57:49allí mario danos un minuto esta
57:53comparación que hace que hace mal
57:55michaels aj lo que indica es que muchos
57:57de los principios y valores de la
57:59agilidad están alineados a culturas de
58:01colaboración cultural de crecimiento y
58:03cultural de competencia
58:05y no están nada alineadas con el tema de
58:09control o sea no están no están
58:12diseñadas esos principios y valores para
58:14controlar de cultura por eso la agilidad
58:16en un contexto de control pues cuesta
58:18tanto porque no es un contexto natural
58:21no es una tierra fértil para que esto se
58:23dé de forma natural y espontánea y
58:26porque funciona muy bien en ciertas
58:28startups no podría decir que en el 100%
58:30pero muchas éstas funcionan porque
58:34porque las startups normalmente buscan
58:37un contexto de crecimiento crecimiento
58:39entre todo suelto cuando el start up son
58:41pequeñas buscan que a todos les vaya
58:42bien y que generen un contexto de empleo
58:45que tengan participación del negocio si
58:47buscamos que que crezcas mientras
58:50logramos que mientras nos ayudas a
58:51lograr la visión del negocio esa es la
58:53visión una start-up y miren que es un
58:54contexto totalmente de crecimiento
58:58no te preocupes alberto sino de los
59:00enlaces estamos sacando la lista de los
59:02enlaces y los vamos a publicar todos al
59:04final de al final de este chat al final
59:07de este webinar y
59:09y también te van a llegar a en el correo
59:12de cierre de webinar cuando lo mandemos
59:14al terminar bueno entonces tranquilo si
59:17no les ha llegado los links lo vamos a
59:18mandar todos ahí con los datos que
59:20tenemos registrados y le vamos a mandar
59:22en el cierre los links que hemos
59:23recomendado bien
59:26ok entonces lynch hermanas sabemos un
59:30poco cuáles son los los diferentes
59:32elementos los estados por los que se
59:34pasan los insights las opciones los
59:36experimentos y algunos en el diagrama
59:39miren dice insights inicia aquí stark
59:42ger
59:44y alguna vez me decía una empresa louis
59:47y qué pasa si yo no tengo insights
59:49usemos en nada del sistema bueno me
59:52cuesta creer que no sepa nada pero si no
59:53saben si no saben nada del sistema una
59:56de las cosas que sí puedes hacer es
59:58hacer un experimento para conocer el
1:00:00sistema por ejemplo hagamos un
1:00:02experimento para hacer una encuesta y
1:00:04saber qué tipo de cultura organizacional
1:00:06tenemos en la empresa
1:00:09porque yo no sé qué tipo de cultura
1:00:11tengo yo como defino las opciones para
1:00:13sacar mis mis experimentos si yo no sé
1:00:17qué tipo de cultura tengo bueno yo puedo
1:00:18arrancar directamente por un experimento
1:00:20para identificar qué tipo de cultura
1:00:23tengo corro experimento por ejemplo los
1:00:26cuadran los día grandes los diagramas de
1:00:28el diagrama las cuatro culturas de
1:00:29sneijder como un assessment lo puedo
1:00:31hacer vía web ese link también se lo
1:00:34podemos mandar de hecho está publicado
1:00:37para que ustedes hagan el test d
1:00:41de los diagramas de sneijder ustedes
1:00:44hacen el test y ahí ustedes mismos se
1:00:47van a dar cuenta lo hacen con un google
1:00:48con google forms se van a cuenta
1:00:51rápidamente cuál que como perciben la
1:00:53cultura los miembros de sus equipos y
1:00:56ahí empiezan a sacar sus propios
1:00:58insights entonces este es un framework
1:01:00ustedes pueden entrar por cualquier
1:01:02parte dependiendo del estadio donde se
1:01:04encuentren lo normal es que arrancan
1:01:06desde los insights como punto de partida
1:01:08de los hallazgos aquí las cosas que
1:01:10saben de su organización pero
1:01:12constantemente pueden ser pequeños
1:01:13experimentos para validar nuevos
1:01:15aprendizajes sobre su cultura
1:01:18bien algunos lienzos típicos que van a
1:01:21encontrar en la página del en change
1:01:23organización el change canvas este es un
1:01:25canvas diseñado para tener como una
1:01:28visión macro de los experimentos que
1:01:30están ejecutándose en toda la
1:01:32organización supone una organización
1:01:34relativamente grande mediana o grande
1:01:37aquí básicamente tenemos todos los
1:01:40experimentos que están corriendo
1:01:41probablemente no se alcance a ver todo
1:01:43el detalle no se preocupen estos lienzos
1:01:45están disponibles en la página del
1:01:47internet para que los descarguen están
1:01:49en inglés la página en español la vamos
1:01:51a tener dentro de poco así que a los
1:01:53registrados más adelante le mandaremos
1:01:55los links con las versiones en español
1:01:57no es muy complicado de todas maneras
1:02:00otro otro canvas que se usa para el in
1:02:03chains que nuevamente les recuerdo esto
1:02:05es para generar conversaciones es el
1:02:07opcional options campas canvas para
1:02:10generar opciones este canvas lo que
1:02:12busca es justamente generar opciones
1:02:14dentro de la organización y
1:02:16clasificarlas de acuerdo a costo a valor
1:02:18miren hay varias formas de clasificar
1:02:21experimentos hay varias formas de
1:02:23clasificar opciones
1:02:25la típica típica típica podría ser costo
1:02:28y valor otra podría ser a través del
1:02:30impacto que va a generar otro trabajo
1:02:32por ejemplo podría ser el coste de
1:02:34oportunidad alrededor de eso o el riesgo
1:02:37asociado termina en que hay varios
1:02:39indicadores que no pueden ir
1:02:41identificando qué experimentos pueden
1:02:43ser de mayor riesgo o de mayor
1:02:45oportunidad en mi empresa esto no es un
1:02:48marco fijo ustedes pueden encontrar
1:02:50otras formas de priorizar pueden
1:02:52ponderar dependiendo de qué variables
1:02:54quieren medir cuál es qué peso le dan
1:02:57por ejemplo el riesgo que peso le dan al
1:02:58valor generado qué persona van el
1:03:00impacto qué persona en el costo ponderar
1:03:02eso en un porcentaje y sacar un promedio
1:03:04de esos escala o sacar la tendencia
1:03:07entonces la idea con las opciones que
1:03:10ustedes puedan establezcan mecanismos
1:03:11para priorizar lo ese es el mensaje este
1:03:14pienso
1:03:16ok
1:03:18y listo jose aragón con sharon gonzález
1:03:23te vamos a mandar la información
1:03:23muchísimas gracias ya estamos terminando
1:03:26agradecemos a los que a los que se han
1:03:28quedado hasta el momento ya estamos
1:03:30sobre el tiempo entonces vamos a ir
1:03:32cerrando con sesión de preguntas
1:03:36les puedo mostrar mucho más lienzos pero
1:03:39tenemos muchas más lienzos para
1:03:40contarles pero quería quería cerrar el
1:03:43webinar hablando un poco de justamente
1:03:47qué dudas tienen alrededor de lynch en
1:03:49management y si actualmente están
1:03:50haciendo experimentos de cambio
1:03:52organizacional vienen existen varias
1:03:55formas de hacer experimentos lo
1:03:57importante es empezar con experimentos
1:03:58pequeños experimentos que ustedes estén
1:04:01dispuestos a implementar dentro de su
1:04:03organizaciones de forma recurrente y de
1:04:06forma activa y quiero quiero cerrar este
1:04:10webinar justamente con un experimento
1:04:12que estuvimos viendo hace poco con una
1:04:18con una gilista mexicana que se llama
1:04:22rocks y este experimento fue
1:04:24implementado de forma empírica de hecho
1:04:27no la encontramos silvestre así de la
1:04:29nada salió
1:04:31de una pizzería mexicana que se llama
1:04:33pizza y estos chicos lo que hicieron fue
1:04:36un experimento para poder determinar
1:04:38cómo conectar a los usuarios que venden
1:04:42pizza con un propósito mayor con el
1:04:44propósito mayor de su organización ellos
1:04:47tienen un modelo de negocios super
1:04:49interesante donde lo que hacen es
1:04:52básicamente por cada 5 pizzas que venden
1:04:56regalan una donan una a un chico en
1:04:58situación de calle
1:05:00y lo que hicieron el hack que hicieron
1:05:03acá es que acá cada vez que venden las 5
1:05:06pizzas a la cesta pizza al vender la
1:05:10quinta pizza al usuario que la compra le
1:05:12dan un
1:05:14la en una tarjetita está tarjetica que
1:05:16ven ahí en el mundo del management 3.0
1:05:18lo llamamos los escudos tarjetas de
1:05:21felicitación y miren lo que hicieron
1:05:23ellos
1:05:24lo que le piden a cliente es que les
1:05:26quedan un mensaje al chico que va a
1:05:28recibir la pizza y es una forma súper
1:05:30poderosa y tiene una cala en la parte
1:05:33derecha de la foto un tablero donde van
1:05:35publicando todos los mensajes entonces
1:05:37cuando llegan las personas a la pizzería
1:05:39lo primero que hacen es empezar a
1:05:40explorar el sitio venden hasta las
1:05:42camisetas de la pizzería es increíble
1:05:45publican el sitio y exploran el sitio y
1:05:48cuando empiezan a leer esto se abre y
1:05:50por qué escriben esto y la gente
1:05:52pregunta qué es lo que está pasando
1:05:53alrededor de ésta a quién le escriben y
1:05:55claro cuando te conectas con el
1:05:56propósito de organización guau el
1:05:58impacto que empezar a tener es súper
1:06:00fuerte y la gente entonces compra pizzas
1:06:02lleva pizzas para llevar y escribir los
1:06:05mensajes pensando en los chicos a los
1:06:06que le están llegando esto es un hack
1:06:08muy interesante
1:06:10para empezar a generar cambio en la
1:06:12cultura organizacional aquí que están
1:06:14haciendo están impulsando el cambio
1:06:16alrededor de las personas que compran un
1:06:19producto y que estén impactadas al
1:06:21propósito que estén alineadas al
1:06:24propósito de la organización que sean
1:06:26conscientes de qué es eso que están
1:06:28haciendo a ellos generar un impacto
1:06:29positivo en la vida otra persona como lo
1:06:32estaba haciendo visibilizando haciendo
1:06:34miren que ahí está haciendo el tema de
1:06:35touch over technology no está la
1:06:38tarjetita con el mensaje de felicitación
1:06:40escrito en un tendedero con ganchos
1:06:42súper sencillo súper sencillo
1:06:45esto es touch sobre tecnología
1:06:47technology esto no lo podría reemplazar
1:06:49una pantalla porque es que miren ustedes
1:06:51van al físico pueden bajar las
1:06:52tarjetitas leerlas volverlas a pegar
1:06:54moverlas entonces esas son las
1:06:57diferencias que hacen que los cambios
1:07:00sean mucho más sensibles de trabajar a
1:07:02la hora de generar iniciativas con un
1:07:04toque humano bien tenemos otra pregunta
1:07:08de wilfrido cuales serían tus
1:07:09principales pasos para iniciar un cambio
1:07:11organizacional bueno para iniciar un
1:07:14cambio organizacional los primeros pasos
1:07:16que yo normalmente hago es
1:07:17identificar qué tipo de cultura tengo
1:07:19dónde estoy donde nos vamos a mover
1:07:23y posterior a identificar qué cultura
1:07:25tengo es identificar qué problemas
1:07:27percibe la organización que tiene y los
1:07:30cambios los planteos los experimentos
1:07:31que planteamos los que creamos basaban
1:07:34los problemas y así la dirección a la
1:07:36que se quiere mueve la organización si
1:07:38entonces hay diferentes niveles de
1:07:40experimentos hay experimentos que pueden
1:07:42estar alineados a las dinámicas de
1:07:43trabajo de los equipos hay experimentos
1:07:45que pueden estar alineados a la dinámica
1:07:47del liderazgo o la injerencia de los
1:07:49managers ahí entramos con prácticas de
1:07:50management 3.0 por ejemplo el
1:07:53experimento de la estrategia de negocio
1:07:55que están alineados a la empresa a como
1:07:57los líderes de la reacción de la
1:07:59organización visionan su organización de
1:08:02forma interna y hay experimentos
1:08:04orientados al producto ahí eso linchen
1:08:06ahí eso es línea estará eso es otra
1:08:08historia ese es otro paseo aquí estamos
1:08:10hablando de experimentos sobretasa
1:08:12cambio organizacional o sea de la
1:08:14empresa hacia adentro y de la empresa
1:08:15hablando de las relaciones de la empresa
1:08:17con sus colaboradores y con sus partners
1:08:20con sus clientes no no tanto hablando de
1:08:23cara al producto porque ahí cuando
1:08:25hablamos de producto estamos hablando de
1:08:27otro
1:08:27[Música]
1:08:28de otros modelos que pueden tener
1:08:30métricas más duras y estrategias más más
1:08:32técnicas ok
1:08:35bien
1:08:38muchas gracias wilfredo por la pregunta
1:08:40diego martín muchas gracias y martín
1:08:44ochoa vamos a compartir la presentación
1:08:46claro que sí vamos a compartir la
1:08:48presentación con los links va a estar
1:08:50publicado todo en el link de cierre de
1:08:52este webinar apenas subamos la
1:08:54presentación a internet va a estar
1:08:56disponible para los que vinieron a este
1:08:58webinar muchísimas gracias por su
1:09:00atención por haber estado conectados los
1:09:03esperamos en nuestro próximo webinar que
1:09:05también en el correo de cierre le vamos
1:09:07a mandar cuando es cuando es para que se
1:09:09registren muchas gracias y nos vemos la
1:09:12próxima chao chao